Langdurig ontbreken aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan (Joost van Kampen)
Vitaliteit en Verwaarlozing
Joost van Kampen schreef drie prachtige boeken over Verwaarlozing in Organisaties en is gepromoveerd op het onderwerp. Deze promotie is het resultaat van 10 jaar werken als adviseur bij het GVB te Amsterdam. De reden dat ik het gedachtegoed heb omarmd ligt in de ambitie om met leiders in organisaties te werken aan de kern van de problematiek en ons bewust te zijn van de succesvoorwaarden qua aanpak.
Binnen het gedachtegoed wordt onderscheid gemaakt tussen de context van de organisatie, de direct leidinggevenden en het gedrag van de medewerkers. Er is sprake van een verwaarlozing als er een destructief interactiepatroon is ontstaan voor een langere periode tussen deze drie. Kenmerkend zijn:
- Het gedrag van de medewerkers komt voor uit een overlevings-mechanisme, informeel leiderschap en ‘slim afweergedrag’.
- De direct leidinggevenden hebben onvoldoende of geen regie; staf afdelingen hebben veel macht en invloed.
- De top van de organisatie is minder verbonden met de primaire processen.
Kenmerken, mate en elementen van verwaarlozing geven veel inzicht in de status van de eigen organisatie.
Waar verander- of ontwikkeldoelen kunnen worden gerealiseerd met een normale aanpak, lukt dit niet indien er sprake is van (lichte of vergaande) verwaarlozing. De wederkerigheid tussen de drie delen van de organisatie ontbreekt en vaak zijn er al eerdere pogingen gedaan of nieuwe leiders aangewezen; de overlevings-reactie is dan vaak (ook onbewust) “die of dat overleven we ook wel weer!”
Vandaar dat bij verwaarlozing het nodig is om de Geleefde Werkelijkheid in kaart te brengen door de betrokkenen zelf. Bij het in kaart brengen via dagboekjes, bijwonen van dagelijkse operatie, etc. volgt dan de vraag Is dit Normaal?. Het bewustzijn van de professionals en leiding neemt hierdoor toe. ‘Nee, dit is niet normaal, maar we doen het al 12 jaar zo’.
Dan ontstaat het moment om de veranderopgave met bijbehorend leiderschap en structurering te Contracteren. Daarna ontstaat een langer proces van Leren en Reflecteren met elkaar. Hierbij is het van belang geen programma of traject mind-set te hanteren, maar veel meer een overgaan in een Vitale Organisatie, gekenmerkt door gehoord en gezien worden, meedoen en beschikkend over veerkracht.
Vitaliteit of levenskracht of energie. Vitaliteit is voelbaar en merkbaar in elke organisatie en zorgt dat elk individu de vrijheid ervaart om binnen de aanwezige structuren en systemen op eigen wijze en authentiek die service en bijdrage te leveren, passend binnen de doelen en missie van die organisatie. Een mooie manier om dit tot stand te laten komen is via Professioneel Beraad. Een beraad wat vanuit een vraag, een casus of een thema wordt gestart. Dit kan gaan over veiligheid, over kwaliteit of gastvrijheid als voorbeelden van thema’s. Met leden vanuit allerlei lagen in de organisatie een thema of casus uitdiepen en hier wijsheid laten ontstaan, die praktisch kan worden omgezet en/of duurzaam bijdraagt aan een breed gedragen visie of waarde.
Dit draagt bij aan het onder ogen zien van de werkelijkheid en het bespreken van wat normaal is. Deze twee succesvoorwaarden zijn onontbeerlijk voor de realisatie van vitaliteit in een verwaarloosde organisatie.
Ik ga graag in gesprek over de kenmerken van verwaarlozing en wat een goede manier is om hieraan te werken.